# Lab 7.2 – BPM Aumentado: Análise Qualitativa e Oportunidades de Melhoria

#### 🎯 **Objetivo**

Aplicar técnicas qualitativas de análise de processos para identificar **desperdícios**, **problemas críticos**, **causas raiz** e **oportunidades de melhoria**, com base em dados e perspetivas de stakeholders.

***

#### ✅ **Pré-requisitos**

Antes de iniciar este Lab, os alunos devem:

* Ter concluído o Lab 6 com os KPIs e pontos de dor identificados.
* Ter um modelo AS-IS do processo com anotações.
* Compreender os conceitos de valor, desperdício e a raiz da causa.
* Estar familiarizados com os stakeholders envolvidos no processo.

***

#### 📚 **Componente Teórica:** 

📈 Métricas de Performance

<figure><img src="/files/hJnD94cYI6k4nG3TDh70" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

<details>

<summary>Tempo:</summary>

<table data-header-hidden><thead><tr><th width="96.72723388671875">Tipo</th><th>Descrição</th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Tempo</strong></td><td>Provavelmente uma das dimensões mais importantes na análise de processos. Três métricas principais:<br>• <strong>Tempo de trabalho</strong> – O tempo necessário para executar uma atividade.<br>• <strong>Tempo de espera</strong> – O tempo necessário até a atividade começar a ser executada ou o tempo gasto entre o fim de uma atividade e o início da próxima atividade.<br>• <strong>Tempo de ciclo</strong> – O tempo necessário para executar uma instância do processo (de ponta a ponta).</td></tr></tbody></table>

<figure><img src="/files/nOls1WRlDLsiWicEYfSF" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

<details>

<summary>Capacidade</summary>

| **Capacidade** | <p>Refere-se ao número de instâncias que o processo pode executar por recurso disponível.<br>• <strong>Serviços</strong>: Nº de chamadas atendidas por operador;<br>• <strong>Indústria</strong>: Nº de unidades produzidas por dia.</p> |
| -------------- | ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |

</details>

#### Um bom ponto de partida é o “Takt time”.&#xD; \&#xNAN;*Takt time* – Sincroniza a capacidade de produção com a procura dos clientes&#xD;<br>

{% columns %}
{% column width="25%" %}

<figure><img src="/files/OEcmO0FfY6lbdbd3zUbX" alt="" width="146"><figcaption></figcaption></figure>
{% endcolumn %}

{% column width="75%" %}
&#x20; &#x20;

&#x20;   Tempo de trabalho disponível por turno

<i class="fa-equals">:equals:</i>    \_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_

&#x20;       Procura do cliente por turno
{% endcolumn %}
{% endcolumns %}

### 📝 Exercício:

#### 🧮 **Cálculo do Takt Time**

{% hint style="info" %}
Nota: <kbd>1 turno = 5 dias x 9 horas (almoço incluído)</kbd>
{% endhint %}

|                          | **Tempo disponível**        |                                                                                  |
| ------------------------ | --------------------------- | -------------------------------------------------------------------------------- |
| H                        | Turno / dia                 | <mark style="color:yellow;">1</mark>  (Turno)                                    |
|                          | Horas / Turno               | <mark style="color:yellow;">9</mark> (horas)                                     |
| A                        | Tempo disponível / Turno    | <mark style="color:yellow;background-color:yellow;">\_\_\_</mark> minutos        |
| B                        | Pausas / Turno              | <mark style="color:yellow;">30</mark> minutos                                    |
| C                        | Almoço / Turno              | <mark style="color:yellow;">60</mark> minutos                                    |
| D                        | Paragem planeada / Turno    | <mark style="color:yellow;">0</mark> minutos                                     |
| E                        | Tempo real / Turno          | <mark style="color:yellow;background-color:yellow;">\_\_\_</mark> minutos        |
| F                        | Tempo real / Turno          | <mark style="color:yellow;background-color:yellow;">\_\_\_</mark> segundos       |
| G                        | Tempo real / dia            | <mark style="color:yellow;background-color:yellow;">\_\_\_</mark> segundos       |
|                          |                             |                                                                                  |
| **Pedidos dos clientes** |                             |                                                                                  |
| I                        | Tempo real / dia            | <mark style="color:yellow;background-color:yellow;">\_\_\_</mark> segundos/dia   |
| J                        | Pedidos cliente / dia       | <mark style="color:yellow;">10</mark> pedidos/dia                                |
|                          |                             |                                                                                  |
| **Takt Time**            | Tempo disponível por pedido | <mark style="color:yellow;background-color:yellow;">\_\_\_</mark> minutos/pedido |

> Preencha os campo a <mark style="color:yellow;background-color:yellow;">amarelo</mark> em falta no seguinte formulário online:

{% embed url="<https://forms.gle/Xky7FdGMRfH1LZLN9>" %}

***

<details>

<summary>Qualidade</summary>

| **Qualidade** | <p>Mede a capacidade de atingir os resultados estabelecidos para o processo.<br>• N.º de reclamações;<br>• Satisfação do cliente;<br>• Número de unidades entregues;<br>• Defeitos;<br>• Conformidade (externa/interna).<br><br><em>Nota: Ter métricas de qualidade de “dentro para fora” não é a melhor abordagem.</em></p> |
| ------------- | ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |

</details>

***

<details>

<summary>Custo</summary>

| **Custo** | <p>Os custos fixos são independentes da capacidade do processo. Por exemplo:<br>• Um funcionário de um “call center” recebe 500€/mês, independentemente de processar 1 ou 500 pedidos.<br>• As rendas de equipamentos em leasing são fixas, independentemente de processar 1 ou 500 pedidos.<br><br>Os custos variáveis variam com base em vários fatores:<br>• Custos de marketing de acordo com o número de campanhas e o público-alvo.</p> |
| --------- | --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |

{% hint style="info" %}
*Identificar as atividades que custam mais e têm menos valor para o negócio.*&#x20;

* [x] *Estas devem ser automatizadas.*
  {% endhint %}

</details>

### 💪 Desafio: **Aplicação de Indicadores ao Processo**

> Nesta atividade, vais analisar os indicadores apresentados na tabela a seguir e refletir sobre a sua aplicabilidade ao processo em que estás a trabalhar para a entrega final.\
> O objetivo é identificar quais indicadores podem ser adaptados ou inspirar métricas relevantes para o teu contexto específico.\
> Considera as dimensões de **qualidade**, **tempo**, **capacidade** e **custo** e pensa em como cada uma pode ser medida no teu projeto.

| **Indicador**                        | **Dimensão** | **Descrição**                                                                                                     |
| ------------------------------------ | ------------ | ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |
| % de avaliações de risco com erro    | Qualidade    | Retrabalho devido à falta de dados necessários para realizar a avaliação de risco                                 |
| % de Risco superior a X%             | Qualidade    | O limite está bem ou mal definido?                                                                                |
| % de rejeições                       | Qualidade    | Estamos a aceitar pedidos que deveriam ser diretamente rejeitados ou estamos alinhados com a política de crédito? |
| % de avaliações de risco positivas   | Qualidade    | Estamos bem alinhados com a política de crédito ou não?                                                           |
| Tempo para conceder o empréstimo     | Tempo        | Quanto tempo demoramos a responder ao pedido do cliente?                                                          |
| Taxa de sucesso                      | Qualidade    | Taxa de aceitação dos pedidos dos clientes                                                                        |
| Taxa de não conformidade             | Qualidade    | Quão eficazes somos na avaliação do risco?                                                                        |
| % de pedidos executados e registados | Capacidade   | Mede quão ágeis somos a processar os pedidos, dado o número de pedidos recebidos                                  |
| Custo médio para executar um pedido  | Custo        | Mede a eficiência financeira na execução de um pedido                                                             |

> 💡 *Este exercício tem como objetivo promover o pensamento crítico sobre a medição de desempenho em processos reais. A adaptação de indicadores deve considerar a natureza do processo, os objetivos da entrega final e os dados disponíveis.*

***

## 🔎 Técnicas de Analise 📊

#### Principais Técnicas

<h3 align="center">Qualidade Vs Quantidade</h3>

#### 📋 **Técnicas de Análise Qualitativa**

| **Técnica**                 | **Objetivo**                                                                  | **Exemplo de Aplicação**                                                                  |
| --------------------------- | ----------------------------------------------------------------------------- | ----------------------------------------------------------------------------------------- |
| **Análise de Valor**        | Classificar atividades em VA, BVA e NVA para eliminar etapas sem valor.       | Identificar tarefas que não contribuem para o cliente nem para o negócio.                 |
| **Análise de Desperdício**  | Identificar tipos de desperdício (espera, defeitos, sobreprocessamento, etc). | Detetar tarefas repetidas, esperas longas ou retrabalho.                                  |
| **Análise de Stakeholders** | Recolher perspetivas de diferentes partes interessadas.                       | Entrevistar clientes, operadores, gestores e fornecedores sobre problemas e expectativas. |
| **Análise de Pareto**       | Priorizar problemas com maior impacto (princípio 80/20).                      | Criar gráfico de Pareto com os principais fatores de custo ou falha.                      |
| **Análise de Causa**        | Identificar causas raiz dos problemas (diagrama espinha de peixe).            | Agrupar causas em categorias como máquina, método, material, homem, medição, ambiente.    |

**🔹 1. Análise de Valor**

{% hint style="info" %}
É uma técnica para identificar etapas desnecessárias em um processo com o objetivo de as eliminar.
\
Neste contexto, uma etapa pode ser uma tarefa no processo ou parte de uma tarefa.
\
Muitas vezes, uma tarefa envolve várias etapas.
{% endhint %}

**Classificação** das atividades do processo:

* **VA (Value Added)**: contribuem diretamente para o resultado desejado pelo cliente.
* **BVA (Business Value Added)**: não têm valor direto para o cliente, mas são necessárias para o negócio.
* **NVA (Non-Value Added)**: não contribuem para o cliente nem para o negócio — devem ser eliminadas.

<details>

<summary>Implica:</summary>

* Classificar atividades com base na sua contribuição para os resultados
* Eliminar desperdícios e simplificar o processo

<figure><img src="/files/M8lwcdQdgO3BaRYfoPI3" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

### 🎓 Exercício: 💻

{% hint style="danger" %}
Trabalho individual
{% endhint %}

{% stepper %}
{% step %}

### Etapa inicial

<details>

<summary>Considerar o seguinte processo:</summary>

<figure><img src="/files/IYhLKizIxl12dRmL2HWm" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

<figure><img src="/files/Em7Mh5yDBTr9kZdl8ywz" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>
{% endstep %}

{% step %}

### Analise de dados

<details>

<summary>Analisa a seguinte tabela:</summary>

| **Etapa**                               | **Responsável** | **Classificação** |
| --------------------------------------- | --------------- | ----------------- |
| Fill request                            | Site engineer   |                   |
| Send request to clerk                   | Site engineer   |                   |
| Open and read request                   | Clerk           |                   |
| Select suitable equipment               | Clerk           |                   |
| Check equipment availability            | Clerk           |                   |
| Record recommended equipment & supplier | Clerk           |                   |
| Forward request to works engineer       | Clerk           |                   |
| Open and examine request                | Works engineer  |                   |
| Communicate issues                      | Works engineer  |                   |
| Forward request back to clerk           | Works engineer  |                   |
| Create PO                               | Clerk           |                   |
| Send PO to supplier                     | Clerk           |                   |

***

</details>
{% endstep %}

{% step %}

### Responder

> E regista o valor da classificação (**VA**, **NVA** ou **BVA**) de cada uma das etapas no seguinte form:

{% embed url="<https://forms.gle/m4dg7etyxs83AMnZ8>" %}
{% endstep %}
{% endstepper %}

**🔹 2. Análise de Desperdício**

> Os desperdícios podem ser rastreados até passos específicos no processo, mas outros, como veremos, estão escondidos entre os passos ou espalhados por todo o processo.

<details>

<summary>Identificação de desperdícios segundo categorias Lean:</summary>

| **Move**   | Desperdícios relacionados com movimento.                                                                 | Transportation, Motion                  |
| ---------- | -------------------------------------------------------------------------------------------------------- | --------------------------------------- |
| **Hold**   | Desperdícios resultantes de manter algo.                                                                 | Inventory, Waiting                      |
| **Overdo** | Desperdícios resultantes de fazer mais do que o necessário para entregar valor ao cliente ou ao negócio. | Defects, Overprocessing, Overproduction |

* **Transporte**: movimentação desnecessária de materiais ou dados.
* **Movimento**: deslocações físicas ou digitais desnecessárias.
* **Espera**: tempo ocioso de recursos ou tarefas.
* **Defeitos**: retrabalho por erros.
* **Sobreprocessamento**: tarefas feitas com mais detalhe do que o necessário.
* **Sobreprodução**: instâncias de processo que não geram valor.

</details>

***

<details>

<summary><strong>Move - </strong><mark style="color:orange;"><strong>Transportation</strong></mark> </summary>

* Envolve enviar ou receber materiais ou documentos (incluindo eletrónicos) como entradas ou saídas do processo.&#x20;

**Exemplo:**&#x20;

Para se candidatar a uma universidade, os estudantes preenchem um formulário online. Quando o formulário é submetido, é gerado um documento PDF. O estudante deve descarregar, assinar e enviar por correio, juntamente com os documentos necessários:&#x20;

1\. Cópias autenticadas de diplomas,&#x20;

2\. Resultados de testes de idioma, e CV.&#x20;

3\. Quando os documentos chegam ao escritório de admissões, um funcionário verifica a sua completude. Se faltar algum documento, é enviado um email ao estudante, que deve reenviar os documentos por email ou correio.

{% hint style="success" %}
Podem colocar uma legenda a indicar onde está o desperdício, tal como está na imagem abaixo
{% endhint %}

<figure><img src="/files/Pv0xzQfru0yHJXDdEUzC" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

<details>

<summary><strong>Move - </strong><mark style="color:orange;"><strong>Motion</strong></mark>
</summary>

* Refere-se ao movimento de participantes do processo de um local para outro durante a execução de um processo.

**Exemplo:**
\
Inspeção de veículos ou, em processos digitalizados, quando um participante precisa de alternar entre aplicações durante uma tarefa.

</details>

***

<details>

<summary><strong>Hold - </strong><mark style="color:orange;"><strong>Inventory</strong></mark></summary>

* Inventário de Materiais
* Work-in-process (WIP)

**Exemplo:**
\
Processo de inspeção de veículos; quando um veículo falha na inspeção inicial, é enviado de volta para ajustes, ficando pendente. A qualquer momento, cerca de 100 veículos podem estar nesse estado em todas as estações de inspeção

</details>

***

<details>

<summary><strong>Hold - </strong><mark style="color:orange;"><strong>Waiting</strong></mark></summary>

* Esperar por materiais ou dados de entrada
* Tarefa em espera de um recurso
* Recurso em espera de trabalho (ociosidade do recurso)

**Exemplos:**
\
\- **Processo de inspeção de veículos:** Um técnico na base da estação de inspeção à espera do próximo veículo
\
\- **Processo de aprovação:** Pedido à espera de um aprovador
\
\- **Processo de admissão universitária:** Candidatura incompleta à espera de documentos adicionais; um lote de candidaturas à espera da reunião do comité

O desperdício de transporte frequentemente implica desperdício de espera.
\
Por exemplo, os três fluxos que atravessam faixas induzem desperdício de espera, pois os participantes do processo que recebem o pedido de aluguer muitas vezes não estarão disponíveis quando o pedido for transferido para eles.

<figure><img src="/files/9T0rdNFJ6KJ14iYCNKkp" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

<details>

<summary><strong>Overdo – </strong><mark style="color:orange;"><strong>Defect</strong></mark></summary>

* Corrigir ou compensar um defeito
* Loops de retrabalho

**Exemplos:**
\
\&#xNAN;**- Inspeção de veículos:** Um veículo precisa voltar a uma estação devido a uma omissão
\
\&#xNAN;**- Aprovação de viagem:** Pedido devolvido ao solicitante para revisão
\
\&#xNAN;**- Admissão universitária:** Candidatura devolvida ao candidato para modificação; o pedido precisa de ser reavaliado mais tarde devido a informações incompletas

Após realizar a tarefa "Verificar disponibilidade", pode acontecer que o equipamento selecionado não esteja disponível. Nesse caso, o funcionário precisa voltar e selecionar um equipamento alternativo. Em outras palavras, há um laço de retrabalho.
\
Este retrabalho é um **desperdício de defeito**.

<figure><img src="/files/v1VMWaQ5r4b5A8reBxuF" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

<details>

<summary><strong>Overdo – </strong><mark style="color:orange;"><strong>Overprocessing</strong></mark></summary>

* Tarefas realizadas desnecessariamente, tendo em conta o resultado do processo
* Perfeccionismo desnecessário

**Exemplos:**
\
\&#xNAN;**- Inspeção de veículos:** Os técnicos demoram a medir as emissões do veículo com uma precisão superior à necessária, apenas para descobrir que o veículo claramente não cumpre os níveis exigidos.
\
\&#xNAN;**- Admissão universitária:** Os funcionários dedicam tempo a verificar a autenticidade dos diplomas, das transcrições e dos resultados de testes de idioma. Em 1% dos casos, essas verificações revelam problemas. As candidaturas verificadas são enviadas para o comité de admissões, que aceita 20% das candidaturas que recebe.

</details>

***

<details>

<summary><strong>Overdo – </strong><mark style="color:orange;"><strong>Overproduction</strong></mark></summary>

* Instâncias de processo desnecessárias são executadas, produzindo resultados que não adicionam valor ao serem concluídas

**Exemplos:**
\
\- **Ordem-para-pagamento:** Em 50% dos casos, as cotações emitidas não resultam numa encomenda.
\
\&#xNAN;**- Aprovação de viagem:** Em 5% dos casos, os pedidos de viagem são aprovados, mas a viagem é cancelada.
\
\&#xNAN;**- Admissão universitária:** Cerca de 3000 candidaturas são submetidas, mas apenas 800 são consideradas elegíveis após avaliação.

**Sobreprodução Vs Sobre processamento**
\
A principal diferença é que o sobreprocessamento ocorre quando é necessário iniciar a instância do processo para descobrir que a instância não pode ser concluída, enquanto que a sobreprodução acontece em dois casos:
\
• Quando a instância resulta num resultado positivo, mas percebe-se que a instância não era necessária.
\
• Quando a instância resulta num resultado negativo que poderia ter sido previsto antes da criação da instância.

> Uma vez que o funcionário encontra um equipamento adequado e disponível, o engenheiro de obras pode rejeitar o pedido porque o trabalho necessário pode ser feito com um equipamento disponível num estaleiro de construção próximo.
> \
> Por outras palavras, a criação do pedido de aluguer poderia ter sido evitada se o engenheiro de obra tivesse verificado que outros equipamentos estavam disponíveis em locais próximos.
> \
> Este é um exemplo de desperdício por sobre-produção.

<figure><img src="/files/YjdUbwnhmDWX8UWWb5KT" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

{% hint style="warning" %}
💪  Análise de Desperdício – Faça a Análise de Desperdício para o seu projeto
{% endhint %}

**🔹 3. Análise de Stakeholders**

> Comumente usado para reunir informações sobre questões que afetam o desempenho do processo a partir de diferentes perspetivas.

<details>

<summary>Existem geralmente cinco categorias de stakeholders (partes interessadas) que são necessárias mapear:</summary>

* O(s) cliente(s) do processo.
* Os participantes do processo.
* As partes externas (por exemplo, fornecedores, subcontratados) envolvidas no processo.
* O proprietário do processo e os gestores operacionais que supervisionam os participantes do processo.
* O patrocinador do esforço de melhoria do processo e outros gestores executivos que têm interesse no desempenho do processo.

</details>

{% stepper %}
{% step %} <mark style="color:blue;">**O cliente**</mark>

Provavelmente preocupado com questões como tempos de ciclo lentos, defeitos, falta de transparência ou falta de rastreabilidade.
{% endstep %}

{% step %} <mark style="color:blue;">**Os participantes do processo**</mark>

Preocupados com a elevada utilização de recursos, pois isso significa que têm de trabalhar sob stress.
{% endstep %}

{% step %} <mark style="color:blue;">**As partes externas**</mark>

Preocupadas com a previsibilidade e podem ver oportunidades para melhorar as interações entre o seu próprio processo e os processos com os quais estão integradas.
{% endstep %}

{% step %} <mark style="color:blue;">**O proprietário do processo**</mark>

Preocupado com as medidas de desempenho do processo, defeitos comuns e sobre-produção.
{% endstep %}

{% step %} <mark style="color:blue;">**O patrocinador**</mark>

Preocupado com o alinhamento estratégico do processo e com a contribuição do processo para as principais medidas de desempenho da organização.
{% endstep %}
{% endstepper %}

<details>

<summary>Exemplo:</summary>

O proprietário deste processo é o gestor de compras da BuildIT.
\
O gestor de compras está preocupado com o volume crescente de despesas com aluguer de equipamentos. No ano passado:
\
• As despesas aumentaram 12%.
\
• O volume geral de atividade de construção cresceu apenas 8%.
\
• O gestor de compras realizou um esforço para reduzir as despesas com aluguer em 5%.
\
Este objetivo está em linha com a meta geral definida pelo CFO de uma redução de 5% nos custos a nível da empresa.

<figure><img src="/files/SbkZZ4lF1w6YaoJI5F9g" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

### 🔎 O analista identifica as seguintes partes interessadas:

**Cliente**
\
• Engenheiros de obra
\
**Participantes do processo**
\
• Os assistentes administrativos
\
• Os engenheiros de obras
\
• A equipa de contas a pagar (que trata das faturas)
\
**Proprietário do processo e gestores operacionais**
\
• Gestor de compras
\
• Gestores de projetos de construção
\
• Líder da equipa de contas a pagar
\
**Gestão superior**
\
• O CFO (patrocinador do negócio)
\
**Parte externa**
\
• Os fornecedores de aluguer de equipamentos

<details>

<summary>Engenheiros de obra:</summary>

Atraso entre o momento em que criam um pedido de aluguer de equipamento e o momento em que o equipamento correspondente chega.
\
Também confirmaram que, às vezes, precisam de rejeitar o equipamento quando o recebem porque não é adequado para o trabalho.

</details>

***

<details>

<summary>Proprietário do processo e gestores operacionais:</summary>

O equipamento é frequentemente alugado por mais tempo do que o necessário, o que leva a desperdícios de inventário.
\
São frequentemente pagas penalidades aos fornecedores devido a:
\
(i) Equipamento devolvido na receção por não ser adequado para o trabalho;
\
(ii) Pagamentos de faturas em atraso. Em ambos os casos, estas penalidades resultam de desperdícios do tipo defeito.

</details>

***

<details>

<summary>Assistentes administrativos:</summary>

Falta de clareza nos requisitos recebidos dos engenheiros de obra, que de alguma forma contradizem o ponto de vista destes últimos.

Descrições imprecisas e incompletas do equipamento nos catálogos dos fornecedores dos engenheiros de obra.

Tempos de resposta lentos ao solicitar aos engenheiros de obras a aprovação dos pedidos de aluguer.

</details>

***

<details>

<summary>Equipa de contas a pagar:</summary>

Estão cientes de que são pagas penalidades por atraso no pagamento de faturas.

No entanto, afirmam que não é culpa deles. Em 98% dos casos, as faturas são pagas no máximo 3 dias úteis após a aprovação interna, e não é possível fazê-lo mais rapidamente.&#x20;

Além disso, dizem que, mesmo que conseguissem reduzir o tempo de pagamento de 3 dias para 2 dias, as penalidades por atraso ainda ocorreriam.

</details>

***

<details>

<summary>Fornecedores:</summary>

Confirmaram que, às vezes, o equipamento entregue é rejeitado pelo engenheiro de obra e que as faturas demoram demasiado a ser pagas.

Os fornecedores também percebem que há uma falta de integração entre os seus sistemas e os sistemas usados internamente na BuildIT.

Um fornecedor comentou que essa falta de integração pode ser uma das razões pelas quais ocorrem erros ao longo do processo.

</details>

***

> O analista conclui que:
>
> * As questões levantadas pelo proprietário do processo são refletidas de várias formas por outras partes interessadas.
> * Os tempos de ciclo lentos relatados pelo engenheiro de obra.&#x20;
> * Os mal-entendidos e problemas de qualidade de dados apontados pelo assistente administrativo

{% hint style="warning" %}
💪  Análise de Stakeholders – Faça a Análise de Stakeholders para o seu projeto

1. Reúnam-se com o vosso grupo&#x20;
2. Escolham a pessoa com mais conhecimento sobre o processo escolhido&#x20;
3. Os outros elementos devem entrevistar essa pessoa sobre as principais preocupações das partes interessadas envolvidas no processo
   {% endhint %}

**🔹 4. Análise de Pareto**

<details>

<summary><strong>Pareto:</strong></summary>

Um pequeno subconjunto de problemas no registo de problemas é provavelmente responsável pela maior parte do impacto.

Para um determinado problema, um pequeno subconjunto de fatores por trás desse problema é provavelmente responsável pela maior parte das ocorrências desse problema.

> **Às vezes, este princípio também é chamado de princípio 80-20, significando que&#x20;**<mark style="color:yellow;">**20%**</mark>**&#x20;dos problemas são responsáveis por&#x20;**<mark style="color:orange;">**80%**</mark>**&#x20;do efeito.**

</details>

### <mark style="color:orange;">**👣**</mark> Principais passos:

{% stepper %}
{% step %}
**Defina a medida (unidade de análise)**

* Perda financeira para o cliente ou para o negócio.
* Perda de tempo para o cliente ou para os participantes do processo.
* Número de ocorrências de um resultado negativo, como o número de clientes insatisfeitos devido a erros no tratamento do seu caso.
  {% endstep %}

{% step %}
**Identifique todos os problemas relevantes (unidade de análise)**

* Quantifique cada problema de acordo com a medida escolhida.
* Ordene os problemas (do maior para o menor impacto)
  {% endstep %}

{% step %}
**Desenhe um gráfico de Pareto.**

Um gráfico de Pareto consiste em dois componentes:

* Um gráfico de barras onde cada barra corresponde a um problema, e a altura da barra é proporcional ao impacto do problema.
* Uma curva que traça o impacto percentual cumulativo dos problemas.
  {% endstep %}
  {% endstepper %}

<details>

<summary>Registo de problemas</summary>

**Propósito:** manter, organizar e priorizar as fraquezas percebidas do processo (problemas)

**Fontes de problemas:**

* Entrada para um projeto de modelagem de processos
* Recolhidos como parte das ações contínuas de melhoria de processos
* Recolhidos durante a descoberta do processo (modelagem)Análise de valor agregado/desperdício

</details>

***

<details>

<summary>Estrutura do registo de problemas</summary>

Pode assumir a forma de uma tabela com:

* Identificador do problema
* Nome curto
* Descrição
* Assunções
* Impacto:&#x20;
  * Qualitativo e Quantitativo
* Possíveis ações de melhoria
* Projetos maiores de melhoria de processos podem exigir rastreadores de problemas

</details>

***

<details>

<summary>Exemplo de problema</summary>

**Nome do problema**

* Equipamento mantido por mais tempo do que o necessário

**Descrição**

* Os engenheiros de obra mantêm o equipamento alugado por mais tempo do que o necessário, pedindo extensões de prazo ao fornecedor.

**Assunções**

* 3000 peças de equipamento alugadas
* Em 10% dos casos, o equipamento é mantido dois dias a mais do que o necessário
* Custo médio de aluguer é 100 por dia

**Impacto quantitativo**

* 0,1 × 3000 × 2 × 100 = 60,000

</details>

***

#### 🧾 Exame do exemplo do registo de problemas

<table data-header-hidden data-full-width="false"><thead><tr><th width="126.4000244140625"></th><th width="186.20001220703125"></th><th width="196.2000732421875"></th><th width="131.2000732421875"></th><th></th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Nome</strong></td><td><strong>Explicação</strong></td><td><strong>Suposições</strong></td><td><strong>Impacto Qualitativo</strong></td><td><strong>Impacto Quantitativo</strong></td></tr><tr><td>Equipamento mantido além do necessário</td><td>Os engenheiros de obra mantêm o equipamento por mais tempo através de extensões de prazo.</td><td>3000 peças de equipamento alugadas por ano. Em 10% dos casos, o equipamento é mantido 2 dias além do necessário. Custo de aluguer: 100€/dia.</td><td>—</td><td>0,1 × 3000 × 2 × 100 = <strong>60.000€ / ano</strong></td></tr><tr><td>Equipamento rejeitado</td><td>Os engenheiros de obra rejeitam equipamento entregue por não conformidade com as especificações.</td><td>3000 peças alugadas por ano. 5% são rejeitadas por erro interno. Custo por rejeição: 100€.</td><td>Atrasos nos cronogramas, stress e frustração dos colaboradores</td><td>3000 × 0,05 × 100 = <strong>15.000€</strong></td></tr><tr><td>Penalizações por atraso no pagamento</td><td>Penalizações aplicadas por não pagamento de faturas dentro do prazo.</td><td>Tempo médio de aluguer: 4 dias. Custo: 100€/dia. Cada aluguer gera uma fatura. 10% das faturas são pagas com atraso. Penalização: 2%.</td><td>Má reputação junto dos fornecedores</td><td>0,1 × 3000 × 4 × 100 × 0,02 = <strong>2.400€</strong></td></tr></tbody></table>

***

> Os três problemas têm em comum o facto de serem responsáveis por despesas desnecessárias de aluguer, o que é uma forma de perda financeira. A partir dos dados na coluna de impacto do registo, podemos traçar o seguinte gráfico de Pareto:

<figure><img src="/files/z9n4jKgrNczX2Srwzrf6" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

***

### Outros exemplos:

<details>

<summary>Problemas de contratação (visão "ocorrências")</summary>

<figure><img src="/files/Rxtlgj4QQM3WOL8Zradg" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

<details>

<summary>Problemas de contratação (visão "Financeira")</summary>

<figure><img src="/files/zGjksm8q0UPT52Vx1nM5" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

<details>

<summary>Equipamento rejeitado</summary>

Primeiro, analisamos o custo incorrido por cada tipo de ocorrência (ou seja, cada fator causal) na amostra:

* **Pedido de última hora:** atraso de 1 dia (porque normalmente são necessários 2 dias de antecedência), assim, custo de 400 € × 5 = 2.000 €.
* Equipamento fora de stock: atraso de 3 dias = 1.200 € × 9 = 10.800 €.
* **Atraso na aprovação:** atraso de 1 dia = 400 € × 13 = 5.200 €.
* **Equipamento rejeitado:** atraso de 2 dias = 800 € × 27 = 21.600 €. Nota que, quando um equipamento é rejeitado, uma taxa de 100 € (em média) tem de ser paga ao fornecedor para devolver o equipamento. No entanto, não incluímos esta taxa aqui porque estamos interessados em analisar os custos decorrentes da indisponibilidade do equipamento no dia necessário, em vez de outros custos incorridos ao rejeitar o equipamento.
* **Erro do fornecedor:** atraso de 1 dia = 400 € menos 200 € de economia no custo de aluguer = 200 € × 4 = 800 €.Indeterminado: atraso de 2 dias = 800 € × 2 = 1.600 €.

Como a amostra representa 20% das ocorrências do problema ao longo de um ano, multiplicamos os números acima por 5 para estimar a perda anual total atribuível a cada fator causal.

<figure><img src="/files/AsYo2Nl7ziy7eIg7uxZc" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

{% file src="/files/0GAbGcLduXZ5TTMYZItK" %}
Template para construir o gráfico de Pareto
{% endfile %}

{% hint style="warning" %}
Vale a pena destacar que, geralmente, a análise de Pareto foca-se numa única dimensão **(financeira)**.
{% endhint %}

Outra dimensão que deve ser considerada é o nível de dificuldade em resolver um problema.

<details>

<summary>Um gráfico PICK pode ser usado para ajudar:</summary>

<figure><img src="/files/joZ5WjxjqfhXJQQZs8zF" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

**PICK:**&#x20;

* **P**ossible (Possível)
* **I**mplement (Implementar)
* **C**hallenge (Desafiar)
* **K**ill (Eliminar)

</details>

***

{% hint style="success" %}
**Em resumo:**

Identificação dos problemas com maior impacto:

* Aplicar o princípio 80/20.
* Criar gráfico de Pareto com base em dados qualitativos e quantitativos.
* Usar o **Pick Chart** para priorizar ações (Impacto vs Esforço).
  {% endhint %}

> <mark style="color:red;">**Exercício:**</mark>&#x20;
>
> 1.º **Reunir** com o vosso grupo\
> 2.º **Escolher** a pessoa com mais conhecimento sobre o processo escolhido\
> 3.º **Pensar** nas principais questões relacionadas com o seu processo

**🔹 5. Análise de Causa**

{% hint style="warning" %}
Após identificar os problemas no processo, é necessário eliminar as causas que estão a promover esses problemas.
{% endhint %}

Num diagrama de causa-efeito, os fatores são agrupados em categorias e, possivelmente, também em subcategorias.

<details>

<summary><strong>Categorias</strong></summary>

* Máquina
* Método
* Material
* Homem
* Medição
* Meio ambiente

<figure><img src="/files/NBRXLK0uuovBoPfUs2yf" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

<details>

<summary>Maquina</summary>

Fatores relacionados com a tecnologia utilizada, como por exemplo:

* Falhas de software
* Falhas de hardware
* Falhas de rede
* Quebras de sistema
* Problemas nos sistemas de informação que suportam um processo de negócio.

</details>

***

<details>

<summary>Método</summary>

Fatores que decorrem da forma como o processo é definido ou compreendido ou da forma como é executado.

Por exemplo:

* O participante do processo A pensa que outro participante B enviará um email ao cliente, mas o participante B não o envia porque não sabe que precisa de o enviar.

</details>

***

<details>

<summary>Material</summary>

Fatores provenientes das matérias-primas, consumíveis ou dados necessários como entrada para as tarefas no processo, como por exemplo:

* Dados incorretos que levam a uma decisão errada durante a execução do processo.

</details>

***

<details>

<summary>Homem</summary>

Fatores relacionados com uma avaliação incorreta ou um passo executado de forma errada, como por exemplo:

* Um gestor de sinistros aceitar uma reclamação, mesmo que os dados da reclamação e as regras usadas para avaliá-la exijam que a reclamação seja rejeitada.

</details>

***

<details>

<summary>Medição</summary>

Fatores relacionados com medições ou cálculos feitos durante o processo. No contexto de uma reclamação de seguro, um exemplo é:

* O montante a ser pago ao cliente é calculado incorretamente devido a uma estimativa imprecisa dos danos reclamados.

</details>

***

<details>

<summary>Meio Ambiente</summary>

Fatores provenientes do ambiente em que o processo é executado, como por exemplo:

* Fatores que se originam no cliente, fornecedores ou outros atores externos.

</details>

***

<details>

<summary>Exemplo</summary>

<figure><img src="/files/2Bk28HtwxS2qUN03UEpF" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

### ❓❓Why-Why (Porquê-Porquê) ❔❔

<details>

<summary><strong>Para compreender o problema real, deve sempre perguntar a razão do problema!</strong></summary>

**P1:** Entrega de produtos além do prazo. **Porquê?**&#x20;

&#x20;         **P2:** O envio demora muito tempo. **Porquê?**&#x20;

&#x20;                 **P3:** Muitos erros no envio. **Porquê?**\
&#x20;                       \- Quantos erros, em média?\
&#x20;                       \- Qual é o tempo médio de um envio?\
&#x20;                       \- Que tipos de erros existem?\
&#x20;                              \- Qual é a relação de cada erro com o tempo de entrega?

**E assim por diante**

</details>

{% hint style="warning" %}

1. Reúnam-se com o vosso grupo&#x20;
2. Realizem o diagrama de análise de causas para os problemas previamente identificados.
   {% endhint %}

### 🔧 Oportunidades de Melhoria **✨**

#### 🛠️ **Processo de Gestão de Incidentes – Veículos Comerciais – Assistência VIP**

<table data-header-hidden><thead><tr><th width="222.7999267578125">Secção</th><th>Conteúdo</th></tr></thead><tbody><tr><td><strong>Secção</strong></td><td><strong>Conteúdo</strong></td></tr><tr><td><strong>Oportunidade de Melhoria</strong></td><td>Relatar incidente através da APP</td></tr><tr><td><strong>Factos</strong></td><td>- O cliente não consegue fornecer informações precisas sobre a localização do incidente.<br>- A chamada do cliente demora, em média, mais de 7 minutos.<br>- O reboque tem dificuldades em encontrar o cliente e demora, em média, mais 12 minutos.<br>- A organização tem de pagar compensações de 36.000 € por cada 30 minutos de atraso.</td></tr><tr><td><strong>Racional</strong></td><td>O cliente utiliza a app para fornecer todas as informações necessárias. Nenhuma outra interação é necessária. A localização é fornecida por GPS.</td></tr><tr><td><strong>Partes Interessadas Afetadas</strong></td><td>- Cliente<br>- Centro de Contacto<br>- Prestador de Serviços</td></tr><tr><td><strong>Ganhos Potenciais</strong></td><td>- Reduzir os custos com compensações em 30.000 €<br>- Diminuir o tempo do reboque para 24 minutos<br>- Reduzir a utilização do Centro de Contacto</td></tr><tr><td><strong>Desvantagens (Cons)</strong></td><td>O desenvolvimento e marketing da nova app podem custar 200.000 €</td></tr><tr><td><strong>Impacto</strong></td><td>Alto</td></tr><tr><td><strong>Esforço</strong></td><td>Médio-Alto</td></tr></tbody></table>

***

Pick Chart

<div align="center"><figure><img src="/files/tfnGEqPCtUnWg9rKpJkM" alt="" width="563"><figcaption><p>Avalie cada tarefa com base no impacto e esforço. Posicione-a na matriz e siga a recomendação do quadrante.</p></figcaption></figure></div>

#### 🛠️ **Parte Prática em Aula**

**Atividades**

1. **Classificar atividades do processo** em VA, BVA e NVA.
2. **Identificar desperdícios** em cada etapa.
3. **Mapear stakeholders** e recolher perspectivas.
4. **Construir gráfico de Pareto** com os principais problemas.
5. **Realizar análise de causa** para os problemas mais críticos.
6. **Propor oportunidades de melhoria** e posicioná-las num **Pick Chart**.

***

#### 🏠 **Tarefa para casa**

**Desafio individual**

> Escolher um processo e:

* Aplicar as 5 técnicas de análise qualitativa.
* Criar um gráfico de Pareto com dados estimados.
* Elaborar um diagrama de causa-efeito.
* Propor pelo menos **3 oportunidades de melhoria**, justificadas com impacto e esforço.
* Submeter o ficheiro `.pdf` ou `.pptx` com os resultados.

***

#### ✅ **Checklist de avaliação**

* [ ] &#x20;Classificação VA/BVA/NVA realizada
* [ ] &#x20;Desperdícios identificados e categorizados
* [ ] &#x20;Stakeholders mapeados com perspectivas relevantes
* [ ] &#x20;Gráfico de Pareto construído
* [ ] &#x20;Diagrama de causa-efeito elaborado
* [ ] &#x20;Oportunidades de melhoria propostas e priorizadas

<br>

Próxima aula:

{% content-ref url="/spaces/qFUsHYVDPF1KzEGE3Ira/pages/FWxwc74k2eRLOUoAEMpp" %}
[Lab 9.2 – Process Mining — Setup / Descoberta](/fundamentals-of-information-systems/lab-8/lab-9.2-process-mining-setup-descoberta.md)
{% endcontent-ref %}


---

# Agent Instructions: Querying This Documentation

If you need additional information that is not directly available in this page, you can query the documentation dynamically by asking a question.

Perform an HTTP GET request on the current page URL with the `ask` query parameter:

```
GET https://ulht-jcb.gitbook.io/fundamentals-of-information-systems/lab-7/lab-7.2-bpm-aumentado-analise-qualitativa-e-oportunidades-de-melhoria.md?ask=<question>
```

The question should be specific, self-contained, and written in natural language.
The response will contain a direct answer to the question and relevant excerpts and sources from the documentation.

Use this mechanism when the answer is not explicitly present in the current page, you need clarification or additional context, or you want to retrieve related documentation sections.