# Lab 3 – Identificação e Utilização de Componentes de Modelação

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#### 🎯 **Objetivo do Lab**

Neste laboratório, vais aprender a identificar e categorizar processos de negócio, compreender os seus tipos e relações, e aplicar os conceitos de arquitetura de processos e cadeia de valor.

***

<h3 align="center">📚 <strong>Parte Teórica: Fundamentos</strong> 📚</h3>

**🔹 O que é a identificação de processos?**

> * Identificar os processos de negócio de uma organização.
> * Priorizar a sua gestão com base em critérios como importância, desempenho e potencial de melhoria.

**🔹 Porquê?**&#x20;

> * Compreender a organização&#x20;
> * Maximizar o valor de projetos BPM

**🔹 Tipos de processos**

> * **Principais (Core)**: Geram valor diretamente para o cliente.
> * **De suporte**: Fornecem recursos e apoio aos processos principais.
> * **De gestão**: Definem regras, estratégias e orientações.

**🔹 Arquitetura de processos**

> * Visão hierárquica dos processos: panorama → processos principais → subprocessos → tarefas.
> * Cadeias de valor agrupam processos com relação sequencial.

**🔹 Modelos de referência**

> * Exemplos: APQC PCF, SCOR, ITIL, COBIT.
> * Usados como base para desenhar arquiteturas de processos.

***

### **The Process Checklist**

Pode não ser fácil decidir o que deve ser considerado como um processo de negócio.
\
Uma parte de trabalho que é frequentemente repetida pode não ser um processo de negócios. Para evitar más decisões de âmbito, é útil considerar a seguinte lista de verificação do processo:

**O âmbito do processo não é muito grande?**

{% hint style="warning" %}
1: 1 relação entre evento inicial e atividades.
{% endhint %}

**O âmbito do processo não é muito pequeno?**

{% hint style="danger" %}
**Regra de ouro:** deve haver pelo menos três atores diferentes - excluindo o cliente - envolvidos.
\
Se não houver handoffs entre vários atores ou sistemas, há pouco que pode ser melhorado usando métodos BPM.
{% endhint %}

***

Passos na identificação de processos

{% tabs %}
{% tab title="1. Designação" %}

<p align="center">Enumerar processos principais</p>

<p align="center">Determinar o âmbito do processo</p>

<h4 align="center"><i class="fa-chevrons-down">:chevrons-down:</i></h4>

{% hint style="success" %}
&#x20;                                                                  Arquitetura de processos
{% endhint %}
{% endtab %}

{% tab title="2. Priorização (seleção de processos)" %}

<p align="center"><strong>Priorizar processos com base em:</strong></p>

<h4 align="center">Importância
<br>
<br>Saúde (desempenho)
<br>
<br>Predisposição para ser melhorado</h4>

<h4 align="center"><i class="fa-chevrons-down">:chevrons-down:</i></h4>

{% hint style="success" %}
&#x20;                                                        Portfolio de processos prioritários
{% endhint %}
{% endtab %}

{% tab title="Enumeração de Processos" %}
“A maior parte das empresas têm 3 processos chave:&#x20;

1\. Vender o produto&#x20;

2\. Entregar o produto&#x20;

3\. Assegurar que possuem o produto para vender e entregar”

> *<mark style="color:orange;">**Geary Rummler**</mark>*
> {% endtab %}
> {% endtabs %}

***

### Porter: Tipos de processos

<figure><img src="/files/ipwYxFbbh4ixHMGkU9tE" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

***

### 🔄 **Relação entre Tipos de Processos**

{% tabs %}
{% tab title="🧭 Processos de Gestão" %}
Estabelecem direção, regras e princípios

Estes processos definem a **direção estratégica**, as **regras** e os **princípios** que orientam toda a organização. Não produzem diretamente valor para o cliente, mas são essenciais para garantir que os processos principais e de suporte funcionam de forma alinhada com os objetivos da empresa.

**Exemplos:**

* **Gestão Estratégica**: definição da missão, visão e objetivos da organização.
* **Gestão de Risco**: identificação e mitigação de riscos operacionais e financeiros.
* **Gestão de Fornecedores**: seleção, avaliação e negociação com parceiros externos.
* **Gestão da Qualidade**: definição de políticas e padrões de qualidade.
  {% endtab %}

{% tab title="💼 Processos Principais (Core)" %}
São os processos que **geram valor diretamente para os clientes externos**. Estão ligados à entrega de produtos ou serviços e são o foco principal da organização.

**Exemplos:**

* **Venda de Produtos**: desde a geração de leads até à entrega e faturação.
* **Prestação de Serviços**: execução de serviços contratados, como consultoria ou manutenção.
* **Produção**: fabrico de bens ou transformação de matérias-primas.
* **Formação Académica** (numa universidade): lecionação de cursos com grau académico.
  {% endtab %}

{% tab title="🛠️ Processos de Suporte" %}
Estes processos **disponibilizam recursos** (humanos, tecnológicos, financeiros, materiais) para que os processos principais possam ser executados com eficácia. Não estão diretamente ligados ao cliente, mas são indispensáveis para o funcionamento da organização.

**Exemplos:**

* **Gestão de Recursos Humanos**: recrutamento, formação, avaliação de desempenho.
* **Gestão Financeira**: contabilidade, tesouraria, controlo de custos.
* **Tecnologias de Informação (IT)**: manutenção de sistemas, suporte técnico.
* **Compras Indiretas**: aquisição de materiais de escritório, serviços de limpeza, etc.
  {% endtab %}
  {% endtabs %}

#### 📌 **Resumo Visual**

| Tipo de Processo     | Função Principal                        | Exemplos                                           |
| -------------------- | --------------------------------------- | -------------------------------------------------- |
| **Gestão**           | Definir estratégia, regras e políticas  | Gestão estratégica, risco, fornecedores, qualidade |
| **Principal (Core)** | Gerar valor para o cliente              | Vendas, produção, serviços, formação académica     |
| **Suporte**          | Fornecer recursos e apoio aos restantes | RH, finanças, IT, compras indiretas                |

***

### 🗺Âmbito do processo

Processos são interdependentes → analisar as inter-relações

<p align="center"><kbd>Especialização</kbd>: geral – produto/serviço especial
</p>

<p align="center"><kbd>Horizontal:</kbd> processos upstream – downstream e as suas cadeias de valor
</p>

<p align="center"><kbd>Vertical</kbd>: processos principais – subprocessos</p>

<h4 align="center"><i class="fa-chevrons-down">:chevrons-down:</i></h4>

<h4 align="center">Arquitetura processos</h4>

***

{% tabs %}
{% tab title="Modelação da Cadeia de Valor" %}
Cadeia de processos que uma organização realiza para entregar valor aos
\
clientes e stakeholders
\
De forma mais geral, um mecanismo para agrupar processos de negócios
\
de alto nível de acordo com uma relação de ordem (pode ser aplicado a
\
processos principais, de suporte e de gestão)

<figure><img src="/files/ZxldHTWbuiSnnZPZydSW" alt=""><figcaption></figcaption></figure>
{% endtab %}

{% tab title="Diretrizes para identificar limites horizontais em cadeias de valor" %}

* [ ] Alteração do objeto de negócios chave no processo
* [ ] Mudança de granularidade do objeto principal de negócio
* [ ] Mudança na frequência / tempo
*

&#x20;  Mudança no resultado intermédio / resolução / objetivo
{% endtab %}

{% tab title="Exemplo" %}

#### Cadeia de valor

> Grossista
> \
> Processos principais

<figure><img src="/files/VDAobXkoMpzBZJh0RDHd" alt=""><figcaption></figcaption></figure>
{% endtab %}
{% endtabs %}

***

Construir a cadeia de valor (para os processos principais)

Considerar três etapas principais:

* **Imaginar** (conceber novo produto/serviço)&#x20;
* **Construir** (aprovisionar, montar, entregar produto/serviço)
* **Vender** (marketing, venda, apoio ao produto/serviço)

<details>

<summary>Exemplo: Produtor</summary>

<figure><img src="/files/KeFQ2kL2239qCNO9iaci" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

> "Engineer to Order" or ETO

> "Make to Order" or MTO

</details>

<details>

<summary>Exemplo: Cadeia de valor para fornecedor de serviços</summary>

Fornecedor de serviços de IT

<figure><img src="/files/InwT77tSMJdeWOZ9KhM4" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

<details>

<summary>Exemplo: Cadeia de valor de processos não principais</summary>

<h4 align="center">Processosde Suporte</h4>

RH:                                       ![](/files/sYp7y1RtqfsKPpuTC9p1)

Contabilidade:                   ![](/files/1GBEBwHWCCr6f1biKs3r)

<h4 align="center">Processos de Gestão</h4>

Gestão de fornecedores:   ![](/files/wSNyoo08JJbhI8QtCp65)

Gestão de risco:                  ![](/files/Td3XLYx3iwEwlr9aFQtc)

</details>

<details>

<summary>Exemplo: Arquitetura de processos &#x26; cadeias de valor</summary>

**Grossista**

<figure><img src="/files/Y5PhdzSwwHH7OL7iLd11" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

### **Artefactos típicos para âmbito vertical**

<details>

<summary>Value chains</summary>

Cadeias de processos. Ficar num nível alto. Regra prática: 3-7 processos

> Procure-to-service, gestão de riscos

</details>

<details>

<summary><strong>Processos (Base/Principais)</strong></summary>

Construir cadeias de valor e afetar-se mutuamente.&#x20;

> Eles são abstratos: Lead-to-quote, Cotação-to-order, Order-to-cash

</details>

<details>

<summary><strong>Sub processos</strong></summary>

Construa processos. Eles são detalhados, envolvem múltiplas atividades e podem ser **colocados em camadas** em diferentes níveis de abstração (ou seja, sub-subprocessos).

> Envio do pedido, faturação

</details>

<details>

<summary><strong>Process tasks</strong></summary>

Construa processos e subprocessos. Eles são atômicos e executados por seres humanos, sistemas ou equipamentos de TI

> Aprovar fatura

</details>

***

### **Arquitetura de Processos:**&#x20;

<details>

<summary>Visão hierárquica</summary>

<figure><img src="/files/EM6ssgTaBl2yZKvbpaf0" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

***

### Como definir o Modelo Panorâmico de Processos (Process Landscape Model)

{% tabs %}
{% tab title="1 . Clarificar " %}
Clarificar a terminologia:&#x20;

* Definir termos-chave&#x20;
* Use um glossário organizacional.
* Use modelos de referência.&#x20;
* Assegure-se de que as partes interessadas (stakeholders) tenham uma compreensão consistente do modelo de paisagem dos processos.
  {% endtab %}

{% tab title="2. Identifique" %}
Identifique (de ponta a ponta) processos principais transversais:

Esses processos interagem com clientes e fornecedores.
\
Bens e serviços que a organização oferece são bons pontos de partida.
\
As propriedades ajudam a distinguir processos, incluindo:&#x20;

* tipo de produto,&#x20;
* tipo de serviço,&#x20;
* canal,&#x20;
* tipo de cliente.
  {% endtab %}

{% tab title="3. Processos sequenciais" %}
Para cada processo principal transversal, identifique os seus processos sequenciais:

* Identifique os resultados internos e intermediários do processo de ponta a ponta.
* Perspetivas diversas e complementares ajudam a estabelecer limites: relação com o cliente, ciclo de vida do produto, cadeia de abastecimento, etapas de transação, mudança de objetos de negócios, separação.
  {% endtab %}

{% tab title="4. Processos de gestão e suporte" %}
Para cada processo de negócio, identifique os seus principais processos de gestão e suporte:

* O que é necessário para executar os processos identificados anteriormente.
* Processos típicos de suporte são a gestão de RH, finanças, informações e materiais.
* No entanto, estes podem ser processos fundamentais se forem parte integrante do modelo de negócios.
* Processos de gestão são geralmente genéricos.
  {% endtab %}

{% tab title="5. Decompor" %}
Decomponha e especialize processos de negócios:

* Os processos de paisagem de processo devem ser subdivididos em processo abstrato no Nível 2.
* Subdivisão adicional até que os processos possam ser geridos de forma autônoma pelo dono único de um processo.
* Considerações quando esta subdivisão deve parar: Gestão e Impacto.
  {% endtab %}

{% tab title="6. Compilar" %}
Compile o perfil do processo:

* Cada um dos processos identificados deve ser descrito usando o perfil do processo.
* O perfil do processo suporta a definição de limites, indicadores de desempenho da visão, recursos, etc.
  {% endtab %}

{% tab title="7. Verificar" %}
Verifique a integridade e consistência:

* Os modelos de referência podem ser usados para verificar se todos os processos mais importantes estão incluídos.
* Modelos de referência podem ajudar a verificar a consistência da terminologia.
* Verifique se todos os processos podem ser associados a unidades funcionais do organograma e vice-versa.
  {% endtab %}
  {% endtabs %}

***

### Quantos níveis na arquitetura de processos?

Exemplo: hierarquia de processos

<details>

<summary>Nivel 1</summary>

<figure><img src="/files/2M9fYEnjXIgLTLrF7k7K" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

Seguradora

</details>

<details>

<summary>Nivel 2</summary>

<figure><img src="/files/vHRoN5umu8x7XunN077w" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

Seguradora

</details>

<details>

<summary>Nível 3</summary>

<figure><img src="/files/zXh17ZC2EkJ9LgqIIgbM" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

Seguradora

</details>

<details>

<summary>Nível 4</summary>

<figure><img src="/files/pPmnZ95nAV0zdG99QFii" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

Seguradora

</details>

***

### Desenho através de modelos de referência

Um modelo de referência é usado como template para desenhar a arquitetura do processo
\
Exemplos:

* Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
* Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)

<details>

<summary>APQC
<br>Process Classification Framework (PCF)</summary>

* WERC Warehousing & FulfillmentProcess Benchmarking & Best Practices Guide
* Control Objectives for Information Technology (COBIT)
* Value Reference Model (VRM)
* Voluntary Interindustry Commerce Solutions (VICS)
* eTOMBusiness Process Framework
* Performance Framework

</details>

Modelo empresarial genérico (e neutro relativamente a uma qualquer indústria)
\
Padrão aberto para benchmarking

<details>

<summary>Quatro níveis</summary>

Categorias
\
Gruposde Processos
\
Processos
\
Actividades

<figure><img src="/files/lVKBlvEWKMuDgLDdNp8q" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

<figure><img src="/files/uPyQqqC4atkJKPNaK9ou" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

</details>

{% embed url="<https://www.apqc.org/>" %}

<details>

<summary>Sectores de atividade disponíveis:</summary>

• Aerospace & Defense
\
• Automotive
\
• Banking
\
• Broadcasting
\
• Consumer Electronics Just released
\
• Consumer Products
\
• Education
\
• Electric Utilities
\
• Petroleum Downstream
\
• Petroleum Upstream
\
• Pharmaceutical
\
• Retail
\
• Telecommunications

</details>

***

### WERC Warehousing & Fulfillment Process Benchmarking & Best Practices Guide

* Receiving & inspection
* Material handling & put-away
* Slotting
* Storage & inventory control
* Picking & packing
* Load consolidation & shipping
* Shipment documentation
* Warehouse management system (WMS)

<figure><img src="/files/0PBSYRoLcKqIOWLMwLnV" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

{% embed url="<https://werc.org/page/Benchmarking>" %}

***

SCOR - Supply Chain Operations Reference model

<figure><img src="/files/BqH2rfY11jqdwewjLxTx" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

<figure><img src="/files/Q1s2StwEsk7eP5KhafYA" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

{% embed url="<http://www.apics.org>" %}

***

***

### 🧠 **Exercícios em aula**

#### **Exercício 1 – Classificação de processos**

> Categoriza os seguintes processos de uma universidade como **principal**, **de suporte** ou **de gestão**:

* <kbd>Gerir a Estratégia</kbd>
* <kbd>Gerir Programas</kbd>
* <kbd>Gerir PI</kbd>
* <kbd>Gerir Serviços Adicionais</kbd>
* <kbd>Efetuar Compras Indiretas</kbd>
* <kbd>IT</kbd>
* <kbd>Gerir RH</kbd>
* <kbd>Marketing</kbd>
* <kbd>Gerir o Mercado</kbd>
* <kbd>Realizar Cursos de Formação com Grau Académico</kbd>
* <kbd>Realizar Cursos de Formação Profissional</kbd>
* <kbd>Realizar Formação em Línguas</kbd>
* <kbd>Assegurar Serviços Desportivos</kbd>
* <kbd>Gerir Admissões</kbd>
* <kbd>Gerir Finanças</kbd>

<figure><img src="/files/W3rrOW1RME9ZgwWdJVIz" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

***

#### **Exercício 2 – Modelo panorâmico de processos**

> Cria um **modelo panorâmico de processos** para uma universidade, aplicando as **7 etapas**:

1. Clarificar a terminologia
2. Identificar processos principais transversais
3. Identificar processos sequenciais
4. Identificar processos de gestão e suporte
5. Decompor e especializar
6. Compilar o perfil do processo
7. Verificar integridade e consistência

> 💡 Usa o **APQC Process Classification Framework** como apoio.

<details>

<summary>Priorização (Seleção de Processo)</summary>

1. **Importância**&#x20;
   1. Quais os processos que têm maior impacto nos objetivos estratégicos da organização? Saúde (or Disfunção)&#x20;
   2. Quais os processos que estão em maior dificuldade?
2. **Exequibilidade**
   1. Quais processos que são mais suscetíveis a uma gestão de processos bem-sucedido?&#x20;

<h4 align="center"><i class="fa-chevrons-down">:chevrons-down:</i></h4>

<p align="center">Portfolio de processos priorizados</p>

</details>

#### Medidas de Desempenho do Processo

{% tabs %}
{% tab title="Medidas de desempenho (Performance) " %}
• Tempo

• Custo

• Qualidade

• Flexibilidade
{% endtab %}

{% tab title="Objetivos de Desempenho" %}

* Formule objetivos de desempenho do processo num alto nível, na forma de um estado desejável que o processo deve alcançar; idealmente, por exemplo, os clientes devem ser atendidos em menos de 30 minutos.
* Para cada objetivo de desempenho, identificar a (s) dimensão (ões) relevante (s) de desempenho e funções de agregação e definir uma ou mais medidas de desempenho para o objetivo em questão, por exemplo, a percentagem de clientes atendidos em menos de 30 minutos. Vamos chamar esta medida ST (30).
* Defina um objetivo mais refinado com base nessa medida de desempenho, como? ST (30)> 99%.
  {% endtab %}
  {% endtabs %}

***

Exemplo: Portfolio de processos priorizados

<figure><img src="/files/8BmVvlBDNlTAgbJBsOfs" alt=""><figcaption></figcaption></figure>

Instituição financeira

***

#### 🏠 **Tarefas para casa**

**Exercício 3 – Modelação de processos**

> Escolhe um dos seguintes cenários e modela o processo em BPMN:

* **Reserva de viagem**: O cliente reserva hotel, depois pode reservar voo e carro (em conjunto ou separadamente).
* **Processo de vendas**: Receber pedido → verificar crédito → cumprir pedido → enviar fatura.\
  Adapta o modelo para incluir situações de **falta de crédito** ou **produto fora de stock**.
* **Processo de investimento**: Reunião no comité → plano de ação pelo diretor de planeamento → plano financeiro pelo diretor financeiro.

> 📝 Entrega o ficheiro `.bpmn` ou `.pdf` com o diagrama e uma breve descrição do processo.
>
> Submeter no Moodle:

{% embed url="<https://moodle.ensinolusofona.pt/>" %}

***

#### ✅ **Checklist de conclusão**

* [ ] &#x20;Classificação de processos realizada
* [ ] &#x20;Modelo panorâmico criado
* [ ] &#x20;Diagrama BPMN desenvolvido e entregue
* [ ] &#x20;Glossário e modelos de referência consultados

Próximo Aula:

{% content-ref url="/spaces/7RsLtTjX8pZFLZ6khRRq/pages/WwIo1lHnZOzqtuHKviNs" %}
[Lab 4.2 – Modelação AS-IS com Lanes e Pools](/fundamentals-of-information-systems/lab1/lab-4.2-modelacao-as-is-com-lanes-e-pools.md)
{% endcontent-ref %}


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# Agent Instructions: Querying This Documentation

If you need additional information that is not directly available in this page, you can query the documentation dynamically by asking a question.

Perform an HTTP GET request on the current page URL with the `ask` query parameter:

```
GET https://ulht-jcb.gitbook.io/fundamentals-of-information-systems/lab-3/lab-3-identificacao-e-utilizacao-de-componentes-de-modelacao.md?ask=<question>
```

The question should be specific, self-contained, and written in natural language.
The response will contain a direct answer to the question and relevant excerpts and sources from the documentation.

Use this mechanism when the answer is not explicitly present in the current page, you need clarification or additional context, or you want to retrieve related documentation sections.